راهنمای مدیران منابع انسانی: سوالات کلیدی برای بررسی شش ماهه کارمندان (با مثال)
بررسی ششماهه کارمندان فقط یک مرحله اداری در تقویم منابع انسانی نیست؛ فرصتی راهبردی برای ایجاد گفتوگویی شفاف درباره عملکرد، مسیر رشد و نیازهای واقعی کارکنان است. این جلسات، زمانی بیشترین بازده را دارند که به صورت گفتگوهای دو طرفه انجام شوند، به این ترتیب کارمند و مدیر این فرصت را دارند تا در مورد عملکرد کارمند تأمل کنند، بازخورد ارائه دهند و اهداف آینده را مورد بحث قرار دهند. اگر این جلسات با آمادگی، پرسشهای دقیق و فضای امن برای بیان نظر برگزار شوند، به مدیران کمک میکنند تا پیش از پایان سال، چالشها را شناسایی و مسیر دستیابی به اهداف را اصلاح کنند. همچنین کارکنان احساس میکنند دیده میشوند، نقش مؤثری در آینده حرفهای خود دارند و سازمان برای توسعه آنها ارزش قائل است. در این راهنما، مهمترین پرسشها و چارچوبهای لازم برای برگزاری یک بررسی ششماهه سازنده و نتیجهمحور را مرور میکنیم.
خودارزیابی کارمندان
بازتاب شخصی، ارزشمندترین جنبه یک بررسی عملکرد شش ماهه است. شما میدانید که دیگران چگونه به کار یک کارمند نگاه میکنند و اینکه آیا آنها به اهداف مشخصی دست یافتهاند یا خیر اما باید بدانید که این کار از نظر او چگونه به نظر میرسد. شاید کارمند با موفقیت از اهداف سه ماهه اول و دوم عبور کرده باشد زیرا راه جدیدی برای انجام کارها پیدا کرده است یا شاید به سختی از آن عبور کرده باشد و امیدوار باشد که این نکته را پنهان کند، هر دو این موقعیتها در یک گزارش «شاخص کلیدی عملکرد»یکسان به نظر میرسند اما تجربیات کارمندان بسیار متفاوت است.
هیچ کس دوست ندارد احساس کند در عمل انجام شده قرار گرفته است،
بنابراین سؤالات بررسی شش ماهه را از قبل برای کارمندان ارسال کنید. در اینجا چند
نمونه سوال لیست شده است:
- "بزرگترین دستاوردهای شما در نیمه اول سال چیست؟"
- "کدام پروژهها یا وظایف بهترین استفاده را از مهارتهای شما داشتند و چگونه در آنها مشارکت کردید؟"
- "با چه چالشهایی روبرو شدید و چگونه عمل کردید؟ آیا پشتیبانی کافی داشتید؟"
- "فکر میکنید در کدام بخش میتوانید پیشرفت کنید و به چه چیزهایی نیاز دارید؟"
- "در شش ماه آینده در فکر چه چیزی هستید؟ نگرانیهای شما چیست؟"
ارزیابی مدیر
یک مدیر معمولاً دو وظیفه در تنظیم بررسی عملکرد دارد: ارزیابی عملکرد کارمند و انجام بررسی
بسیار مهم است که این دو کار را به عنوان دو وظیفه جداگانه در نظر بگیرید. اجرای جلسه برای شناسایی انتظارات عینی و قابل دستیابی است. وظیفه مدیر این است که به کارمند کمک کند تا احساس شنیده شدن، احترام و به رسمیت شناخته شدن کند. 37 درصد از پاسخدهندگان به نظر سنجی «محل کار خوب» گفتند که احساس دیده شدن، به آنها کمک میکند تا عملکرد بهتری داشته باشند.
اگر بازخورد سازنده ضروری باشد، تمرکز باید بر بهبود باشد. به عنوان مدیر منابع انسانی، شما میتوانید با به اشتراک گذاشتن سؤالات راهنما به مدیران کمک کنید تا بحث را سازنده نگه دارند، مانند:
- "چگونه [کارمند] همسو بودن با ارزشهای شرکت را نشان داده است؟"
- "کدام یک از مهارتهای [کارمند] بیشترین تأثیر را بر تیم دارد؟"
- "چه چیزی باعث میشود [کارمند] متمایز شود؟"
- "چه نوع وظایفی را بلافاصله به [کارمند] واگذار میکنید؟ آیا چیزی وجود دارد که از دادن آن به آنها اجتناب کنید؟"
هدف این است که این سؤالات را تا پایان سه ماهه قبل ارائه دهید. مدیران برای تدوین پاسخهای متفکرانه و فردی به زمان نیاز دارند.
مبادله ی بازخورد
پس از اینکه هر دو طرف افکار خود را مطرح کردند، زمان آن است که زمینه را برای برخی از بازخوردهای رفت و برگشتی باز کنید. این زمانی است که مدیران پیشنهادات خود را برای بهبود ارائه میدهند و کارمندان نیز همین کار را انجام میدهند.
این میتواند لحظه ای عصبیکننده برای کارمندان باشد. صحبت کردن میتواند حتی در سازمانی با ارتباطات باز، یک ریسک تلقی شود. تبادل نظر در یک محیط تک به تک که انتظار و تشویق بازخورد وجود دارد، آسانتر است. مدیر میتواند با اجازه دادن به کارمند برای شروع مکالمه، لحن جلسه را تنظیم کند.
بهترین راه برای شروع مبادله بازخورد، پرسیدن یک سوال باز است. به عنوان مثال، کارمند میتواند از مدیر بپرسد:
- "با چه نوع بازخوردی از کارمند بیشترین کمک را سازنده تر خواهد بود؟"
شروع بازخوردِ کارمند با یک سوال به کارمندان کمک میکند تا احساس کنترل بر روند را داشته باشند. وظیفه مدیر این است که پاسخهای خود را بر اساس آنچه که بیشترین بهرهوری را خواهد داشت، تنظیم کند. چارچوببندی این فرآیند به این روش منجر به بازخورد معنادارتری میشود که اعمال آن برای کارمندان آسانتر
است. طبق نظرسنجی گالوپ، 80 درصد از کارمندانی که در هفته گذشته بازخورد معناداری دریافت کردهاند، گزارش دادهاند که احساس مشارکت بیشتری دارند.
تمرکز بر آینده
اکنون، به بخش مهم و اغلب دیده نشدهای از بررسی عملکرد نیم ساله میرسیم: چگونه این بررسی بر کار کارمند در نیمه دوم سال تأثیر خواهد گذاشت؟
این امر به اعضای تیم کمک میکند تا بیشترین بهره را از هرگونه بازخوردی که دریافت میکنند، ببرد. مدیر میتواند این موضوع را با پرسیدن اینکه کارمند چگونه ماهها و سالهای آینده را پیشبینی میکند، در مکالمه بگنجاند و کارمند میتواند آنچه را که نیاز دارد، درخواست کند. طبق نظرسنجی دیگری از گالوپ، کارمندانی که احساس میکنند به طور فعال در تعیین اهداف خود مشارکت دارند، احتمالاً بیش از سه برابر احساس مشارکت می کنند. با این حال، تنها 30 درصد از کارمندان فکر میکنند که کارفرمایان، آنها را در این فرآیند مشارکت میدهند و تنها یک نفر از پنج نفر احساس کنترل بر معیارهای عملکرد خود را دارد. شما آن شرکت نباشید! شرکتی باشید که با قرار دادن اهداف خود در دستان کارمندان، به خودمختاری آنها احترام میگذارد. همانطور که معمولاً اتفاق میافتد، مکالمه با سؤالات باز آغاز میشود، مانند:
- "آیا اهداف فعلی شما هنوز واقع بینانه هستند؟ یا نیاز به بررسی دارند؟"
- "چه چیزی را میبینید که مانع رسیدن به اهداف خود در این سال میشود؟"
- "دوست دارید چه فرصتهای توسعه حرفهای را بررسی کنید؟"
از این سؤالات به عنوان مقدمهای برای نیمه دوم سال استفاده کنید.
کارمند باید با احساس توانمندسازی و حمایت برای انجام بهترین کار خود، جلسه را ترک کند.
برای تبدیل بررسیهای ششماهه به یک فرآیند منظم، قابلاندازهگیری و اثرگذار، سازمانها به ابزارهایی نیاز دارند که ارتباط میان مدیران و کارکنان را سادهتر کنند. جیم پین با ارائه پنل مدیریتی در زمینه ی رفاهیات سازمانی، به مدیران منابع انسانی کمک میکند فعالیتهای مرتبط با مشارکت و تجربه کارکنان را با نظم و دید دقیقتری مدیریت کنند. این پنل میتواند بخشی از کارهای اجرایی و پراکنده مدیران را کاهش دهد و امکان برنامهریزی ساختارمندتر برای نیازهای کارکنان را فراهم آورد. چنین رویکردی، علاوه بر افزایش رضایت کارمندان و حفظ استعدادها، به ایجاد تجربهای مثبتتر از محیط کار و ارتقای برند کارفرمایی سازمان کمک میکند. در نتیجه، جلسات بازخورد و توسعه حرفهای نیز در بستری حمایتیتر برگزار میشوند و به تصمیمهای مؤثرتر برای رشد افراد و سازمان منجر خواهند شد.